• Carrière magazine: Carrière magazine publiceert diepgaande artikelen en interviews over opleiding, management en carrièremogelijkheden.

• Financieel dagblad blogs: De carrière blogs op de website van FD bieden een inkijk in het leven van professionals in Nederland, expats en trainees op weg naar de baan van hun dromen.

• Intermediair coaches: De Intermediair coaches geven advies over leidinggeven, personal branding, solliciteren en work-life balance.

• Carrièretijger forum: Het forum van Carrièretijger wordt druk bezocht door carrière coaches en biedt een antwoord op de meeste vragen omtrent solliciteren, cv schrijven en carrière planning.

• Carrièregids: Carrièregids biedt nieuws en nieuwtjes over de arbeidsmarkt en tips voor het schrijven van een cv en het solliciteren naar een baan.

Commitmentladder

Als manager bent u per definitie de roerganger. Als uw organisatie een grote verandering doormaakt bent u diegene die de visie ontwikkelt en het plan uittekent; uw betrokkenheid staat buiten kijf. Maar uw werknemers zijn vaak sceptisch en wachten af. Dit is het probleem dat van Setten aankaart en probeert op te lossen aan de hand van zijn commitmentladder, die de verschillende stappen in het motivatieproces benoemt. De auteur begint met het bekende verhaal: begin met het identificeren van gedeelde waarden die de werknemer aan het project binden en weef een krachtig verhaal om die band te versterken. Communiceer vervolgens krachtig en in alle richtingen (van Setten spreekt over driedimensionaal communiceren).

TRIPpen, DIPpen en DIMmen

Eens het hoe en wat van de operatie duidelijk zijn moet de doordacht motiverende manager zijn focus verleggen naar waardering van zijn werknemers. Volgens van Setten is waardering hét sleutelwoord dat mensen motiveert om mee te gaan in een organisatiebrede verandering. Zoals elke coach die naam waardig heeft ook van Setten een aantal letterwoorden om zijn strategie aan op te hangen. De auteur betoogt dat we moeten TRIPpen, wat staat voor talenten, rollen, invloeden en posities in de organisatie die men moet definieren en stimuleren om blijvend engagement te verkrijgen. Absoluut not done is DIPpen, denken in problemen; beter is het te DIMmen, of denken in mogelijkheden.

Praktijkvoorbeelden en oefeningen

De auteur heeft een jarenlange ervaring in het veld, waardoor het boek niet verzeild geraakt in het poneren van ingewikkelde theorieën maar zich uitspreekt voor “doen-wat-werkt”. Veel van wat van Setten vertelt is misschien oude koek voor de doorgewinterde manager, maar het concreet benoemen van de verschillende klippen die men moet omzeilen voor een succesvolle transitie geeft een uitstekende leidraad voor de beginnende verandermanager. Aangevuld met de vele voorbeelden uit de praktijk en de concrete oefeningen die men in het veld kan proberen is Hoe krijg ik ze zover? een ideaal verandermanagement boek. (afbeelding managementboek)

1. Creëer een gevoel van urgentie.
2. Verzamel een leidend team.
3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering.
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren.
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen.
6. Genereer korte-termijnsuccessen.
7. Houd het tempo vol.
8. Creëer een nieuwe cultuur.

Beoordeling

Of de auteur daadwerkelijk slaagt in zijn missie is een minder makkelijk onderdeel van onze Experteer recensie. Immers, sommige mensen begrijpen onmiddellijk de moraal van een verhaal en passen het toe op hun eigen situatie, voor anderen is het een nutteloze oefening. Maar het idee om de theorie via een parabel over te brengen is al vaak succesvol gebleken, en Kotter (een absolute autoriteit op het gebied van verandermanagement) slaagt er vlot in zijn 8 stelregels voor het bereiken van een echte verandering te verklaren. Bovendien is het een boek dat opvalt door zijn eenvoud en korte leestijd; dit zal drukbezette beslissers vast bevallen. In die zin is Onze ijsberg smelt! een uitstekend boek over verandermanagement dat niet zal teleurstellen.

Meer Experteer recensie

Van bureaucratie naar easycratie

Aslander, die lifehacking in Nederland introduceerde, betoogt dat met de komst van sociale netwerken en het internet de manier waarop we kennis delen enorm is veranderd. Het kennismonopolie van de toplaag is verdwenen. Organisaties worden meer en meer bottom-up opgebouwd in plaats van top-down bestuurd, of men het nu wil of niet. De corporate ladder is veranderd in een netwerk, een zwerm. Wanneer men deze trends wil tegengaan met de 19e-eeuwse management-tools van macht en controle kan men alleen maar falen. Tot zover niets nieuws. Maar wat is Easycratie dan? Volgens Aslander en Witteveen snijdt easycratie dwars door hiërarchische structuren heen zodat goede ideeën een kans krijgen, wars van wie ze naar voren brengt.

Zelf verantwoordelijkheid nemen

Het verschil met andere auteurs ligt in de positieve aanpak van het boek. In plaats van de traditionele klaagzang dat top-down management zijn tijd gehad heeft, stellen de auteurs dat de werknemer zelf zijn verantwoordelijkheid moet nemen om het bedrijf te verbeteren. Als het management tegenwerkt, zoek dan zelf een omweg, praat met collega´s en zoek een win-win oplossing. Er moet geen nieuwe bedrijfsmissie worden opgesteld. De easycratie is geen volledig uitgebouwd zingevingssysteem, het is net het tegenovergestelde. Het boek is een collectie van oplossingen en ideeën die de creatieve professional kan gebruiken om zijn werk gemakkelijker te maken en zijn ideeën organisatiebreed ingang te doen vinden.

Zoals het voorbeeld van de schooldirecteur die een bibliotheek wil voor zijn lagere school. Natuurlijk kan hij een brief sturen om fondsen en wachten op antwoord, maar het kan ook beter. De easycratische denker gebruikt de boeken die al aanwezig zijn in zijn netwerk (de gezinnen van de schoolkinderen) en zet een online uitleensysteem op. De investering is minimaal en er worden meer verbindingen gemaakt tussen mensen.

Een betere wereld

De visie van Aslander en Witteveen is groots: de easycratie kan de wereld verbeteren.  Goede ideeën komen sneller bovendrijven en waardeloze diensten worden ontmaskerd. Ze illustreren hun verhaal met vele voorbeelden en laten ook anderen aan het woord: hun inspiratiebronnen krijgen een prominente plaats in het boek. Ze doen dus wat ze preken, waardoor het boek aan geloofwaardigheid wint. Na het lezen van de laatste pagina kan men alleen maar besluiten: de easycratie komt eraan.

Kenmerken van een HPO

Hoewel het voorgaande doet vermoeden dat het om een luchthartig boek gaat, ligt er een grondig wetenschappelijk onderzoek aan de basis. 5 jaar onderzoek leidde tot een samenvatting van 35 kenmerken van een  High Performance Organisation (HPO) in 5 groepen: kwaliteit van management, langetermijngerichtheid, openheid en actiegerichtheid, continue verbetering en vernieuwing en tot slot kwaliteit van medewerkers. Deze vijf kwaliteiten worden gelinkt aan verschillende dieren.

Olifanten zijn de managers: zij coachen de kudde. Een matriarch neemt de besluiten, maar handelt altijd in het belang van de groep, waarbij ook zieke of zwakke dieren in rekening worden gebracht. Wilde honden richten zich op de lange termijn. Ze jagen in estafette, waardoor ze prooien efficiënt kunnen afmatten en zelden van een kale reis terugkomen. Mieren delen hun kennis. In een mierenhoop staat een open dialoog centraal, waarbij van elkaars fouten wordt geleerd. Kraaien en mezen verbeteren zichzelf onophoudelijk: ze zijn experts in het vinden van oplossingen voor moeilijke problemen. Tot slot zijn er de zebra’s, gnoes, giraffen en struisvogels. Zij bundelen hun krachten om een minder gemakkelijke prooi te zijn voor de roofdieren in de savanne.

Soort zoekt soort

Schreurs en Van der Veer leggen vervolgens verder uit hoe een effectieve organisatie deze verschillende diersoorten kan samenbrengen en ze effectief kan tewerkstellen. Als organisaties werven, zoeken ze vaak gelijkgestemden. Toch is dit niet altijd het verstandigst.  Zebra’s, gnoes, giraffen en struisvogels trekken met elkaar op omdat ze kunnen profiteren van elkaars sterke punten, om zo het gevaar van roofdieren te verminderen. Managers kunnen de vergelijking maken in hun eigen bedrijf: bestaat het team voornamelijk uit zebra’s, gnoes, of, erger nog, olifanten? Dan is het misschien tijd voor verandering.

Schatkist van metaforen

Achteraan het boek worden de grondbeginselen die de kapstok vormen voor het dierenverhaal uiteengezet. Zonder voorbeelden van bestaande HPO’s mist het verhaal echter bewijskracht . Het boek is uiteindelijk niet het meest volledige over de kwaliteiten van een HPO, maar dat hoeft ook niet. Het is een leuk, leesbaar managementboek dat u tegelijkertijd iets bijbrengt over de dierenwereld. Bovendien is het rijk aan verhalen en metaforen die u als manager of consultant kunt gebruiken in gesprekken en meetings (afbeelding copyright len peralta).

Getting things done draait rond 1 centrale kerngedachte: U zal productiever zijn als u de dingen die u moet doen uit uw hoofd haalt en ze op papier zet. Nadien kan u zich concentreren op uw taken zonder u zorgen te maken  dat u iets vergeet, waardoor u beter kan focussen, sneller een individuele taak kan afwerken en u zich daarna meteen op een nieuwe taak kan werpen. Het idee is bijna te simpel, waardoor we het, jammer genoeg, in ons dagelijkse leven al te vaak vergeten.

Informatiestress

Het boek begint met een omschrijving van het probleem van het informatie-tijdperk: de barrage aan informatie die dagelijks tot ons komt via e-mails, sms’jes, reclame, tv, tijdschriften et cetera, leidt ertoe dat we voortdurend afgeleid worden van onze taken. We veranderen ook vaker van baan, zodat de productiviteitstrucs die we in onze oude job toepasten vaak niet meer werken in onze nieuwe functie. Bovendien hebben we zoveel dingen tegelijk in ons hoofd, dat we maar moeilijk volledige ideeën kunnen vormen. Zaak is dus om al deze halve gedachten uit ons hoofd te krijgen, zodat het opnieuw leeg is om zich te vullen met concentratie. Vergelijk uw brein met een computer: als er vele processen in de achtergrond actief zijn, is er minder processing power vrij om de eigenlijke hoofdtaak te doen. De computer wordt traag en reageert slecht en de gebruiker wordt gefrustreerd.

Nadat de eerste, cathartische stap is afgerond, het op papier zetten van alle rondzwevende gedachten, begint het verwerken en ordenen van de informatie. Hier wordt het wat ingewikkeld, wanneer Allen mooie termen en subtermen begint te gebruiken voor zelfs de eenvoudigste concepten, maar gelukkig wordt de basis van het systeem samengevat op een simpele 1-pagina flowchart die u boven uw bureau kan prikken.

Doe het nu

De echte kracht van Allens systeem ligt in het feit dat het de gebruiker discipline bijbrengt: het opschrijven van taken en de concrete to-do´s die daaruit volgen laten de gebruiker geen keuze, hij moet handelen. David Allen stelt het simpel: doe het (snel), delegeer het (aan de juiste persoon), of stel het uit.

Waardevol voor iedereen is Allens 2 minuten regel: als er iets is wat u absoluut moet doen en u kan het nu doen in 2 minuten of minder, doe het dan. Uw geest zal op de lange termijn plots oneindig vrij lijken, en u bespaart een hoop tijd.